2019年12月，在集团的横向组织换届仪式上，我们内部的团队从4个裂变成5个。时过半年，在2020年7月份的精机事业部高层管理人员会议上，我们决定从9月1日起，将5个团队缩小至4个。从数字角度来看，我们只是从5变回了4。其实从变化和调整的背景来看，这不是简单的恢复或者说是退回到去年。
正如大家所知道的那样，2020年1月开始爆发的新冠疫情，随后的中美关系急剧变化，世界的政治和经济格局都在发生着巨大的不确定性。做为以出口日本、欧美为主的吕华集团，业绩遇到了非常大的困难。我们在制定2020财年策略时，将今年的经营方针明确为：“生存第一，战略优先”，就是希望全体同事深刻理解当下处理的不利环境，正面面对如何生存下去的挑战。
2019年在增加团队时，我们是为了更好地服务细分市场客户，同时为新业务的拓展腾出空间，从各个方面支持新业务的发展。这样的横向团队建设我们已经执行9年，为集团更好地服务客户、提升业绩、培养人才等都作出了非常大的贡献。按疫情发生前的市场行情和客户反馈，我们相信这样的调整是有必要的。
正当我们踌躇满志，信心满满地执行2020财年策略时，一场疫情将客户和我们的经营计划进行了破坏。以前能努力达成目标的业绩，变得高不可攀，目标达成率一直在低位徘徊。随着一些人员的变动，精机事业部管理层开始思考应对之策。
我一直强调，在不确定因素中要找到确定因素，如此作出决策才符合长远规划。按当前精机事业部的实际情况，也要充分地考虑未来方向。既要符合精机事业部“为人类制造安全可靠的交通工具”的企业使命，也不能丢失“致力成为拥有世界领先技术的汽车工业企业”的企业愿景，因为这正是我们不确定因素中非常确定的因素。我们管理层最终决定，将归属精机事业部的3个团队整合为2个团队，实施以汽车零件批量生产为主，汽车自动化装备及汽车模具零件为辅的双腿业务模式。
企业的组织架构、规章制度、人才招聘、设备投资等等，不是领导层个人的“喜好”，也不是为了方便管理层的“驾驭”，也不是为了同事“做的顺手”，所有的出发点都必须是服务于企业经营，都必须支撑得了客户的要求和期望。否则，一定会遭到客户的遗弃，市场的抛弃！
